“Begrijpen wat werkt en wat niet”

Inleiding

Meer dan ooit is het van belang dat project- en programmamanagers begrijpen onder welke omstandigheden, welke interventies de meeste kans van slagen hebben. Veel Nederlandse gemeenten meten inmiddels (half)jaarlijks de effectiviteit van hun programma’s. Burgers vullen enquêtes in en vaste indicatoren traceren niet alleen de feitelijke resultaten, maar ook de beleving van burgers. Procesleiders (project- en programmamanagers) worden zodoende beoordeeld op de effectiviteit van hun interventiestrategie (plan van aanpak).

Schermafbeelding 2014-08-24 om 14.15.19

De persoonlijke voorkeuren van de procesleider en positieve ervaringen in het verleden bepalen nu het meest welke aanpak er komt. Wij weten dat individuele oordeelsvorming daarbij een essentiële rol speelt. Het gevolg is vaak dat niet goed gekeken wordt naar wat er werkelijk aan de hand is. De resultaten en de effecten blijven dan uit. Iedere interventie kan bewust ingebed zijn in een dynamische synergie van visie, doelen en strategie enerzijds en resultaten, effecten en neveneffecten anderzijds. Dat kan zowel vooraf als achteraf. Soms is er eerst de actie en daarna de inbedding.

Schermafbeelding 2014-08-24 om 14.17.02
Spiral Dynamics

We hebben Profielmatch gebouwd voor procesleiders en we hopen dat in de toekomst het heel normaal wordt om, in de initiatiefase en tijdens de evaluatiemomenten van een project of programma, bewust de werking van de inbedding van iedere inspanning te checken.

“Hoe congruenter de inbedding, des te groter de kans op flow”.

De effectiviteit van interventies is tot op de dag van vandaag een topic dat men te ingewikkeld vindt om zich in te verdiepen. Er zijn te veel factoren die invloed hebben: “Je moet het al doende leren. Een andere weg is er niet”. Echter, dankzij Spiral Dynamics hebben we nu een ‘taal’ die het mogelijk maakt om die complexiteit aan factoren te vangen in een kleurenschema. De dynamiek en de complexiteit in de projectomgeving bijvoorbeeld, kan geduid worden in maximaal zes kleuren. Die kleuren staan voor bepaalde denkbeelden, waardensystemen, drijfveren en mindsets. Ook is bekend hoe die kleuren met elkaar botsen cq. samenwerken en welke interventies daar invloed op hebben. De -dynamiek van de spiraal- geeft bovendien handvatten om te voorspellen hoe een bepaalde combinatie van kleuren zich autonoom zal ontwikkelen in de tijd. Daarmee wordt het mogelijk om vooraf een sterkte/zwakte analyse te doen op de interventiestrategie die we geneigd zijn te kiezen, omdat we dat altijd zo doen.

Schermafbeelding 2014-08-24 om 14.12.40Profielmatch ondersteunt het (her)ontwerpen van een interventiestrategie zodanig dat die past bij de denkbeelden en drijfveren van belangrijkste actoren én de gewenste resultaten oplevert.

Waar kan je profielmatch toepassen ?

Je kan het toepassen tijdens:

  • intervisie bijeenkomsten met projectleiders en programmamanagers over hun persoonlijke leiderschapsstijlen;
  • coach gesprekken voor de persoonlijke- en professionele ontwikkeling van projectleiders, programmamanagers en procesleiders;
  • vooroverleg tussen opdrachtnemer en opdrachtgever;
  • een Project start up bijeenkomst;
  • de initiatiefase van een Programma bij de vorming van een alliantie en visie ontwikkeling;
  • de evaluatie/audit van de effectiviteit van een project, proces of programma;
  • een teamoverleg bij iedere faseovergang over de (on)evenwichtigheid van de interventiestrategie.

Case

Aan de hand van een case gaan we de werking van Profielmatch toelichten. De onderstaande figuren komen allemaal voort uit de vragenlijst die in deze case is ingevuld door Rob ter voorbereiding van een intervisietraject met collega’s:

De procesleider (Rob) heeft een korte vragenlijst ingevuld en onderstaande figuur: “Driehoek persoon – opdracht – omgeving” is daar het eerste resultaat van. Rob geeft leiding aan een wijkprogramma in een grote stad. Rob heeft de kleuren oranje, rood en geel. Hij is een ondernemer, (brandweer) commandant en evolutionair. Dat wil zeggen zijn grootste kracht is het genereren van commitment met visie, neemt graag verantwoordelijkheid, is goed in het aansturen van zijn team als er snel gehandeld moet worden. Hij biedt dan duidelijkheid en neemt snel beslissingen. Hij zet zich het liefst voor 120% in, maar hij moet oppassen want hij heeft al een hartaanval gehad en hij kan soms oververmoeid raken. Zijn passie voor zijn werk speelt hem dan parten. Tegelijkertijd is hij evolutionair. Dat wil zeggen dat hij het liefst zou zien dat ieder teamlid eigen verantwoordelijkheid neemt en dat hij alleen maar op afstand hoeft te sturen. Hij doorziet de impuls en overziet de bijdrage die het programma moet leveren in de wijkontwikkeling. Hij overziet ook de capaciteiten en rariteiten van de mensen waar hij mee werkt en hij weet hoe ze te stimuleren.

Schermafbeelding 2014-08-24 om 14.18.21De politieke visie achter de opdracht is te zorgen dat alle actoren samenwerken aan een wijkontwikkeling. De gemeenteraad heeft Rob gevraagd om dat te faciliteren. Rob wil daarom als ‘evolutionair’ leidinggeven en de actoren (externe partner organisaties, burgers, politici, stichtingen, etc) in de wijk zelf initiatief laten nemen voor het vormgeven van de plannen. Maar als het te lang duurt of als er alleen maar gepraat wordt, heeft ie de neiging om het dan maar zelf te gaan doen. Hij is zo druk dat hij moeilijk bereikbaar is. De wethouder is iemand die hem stimuleert om snel resultaat neer te zetten. Uit het profielmatch onderzoek blijkt ook dat de externe partners vooral hun eigen belang nastreven en geen aandacht hebben voor de wijkontwikkeling in het algemeen. Ze willen snel resultaten zien. Rob zit met de vraag: ”Hoe kan je tegelijkertijd een revolutie en een evolutie faciliteren?” Muziek is een grote hobby van hem en hij treedt wel eens op als dirigent. Iedere musicus is een professional die zijn eigen vak kent. De dirigent moet ervoor zorgen dat het orkest een optimale kwaliteit neerzet. Dat lukt hem aardig, maar in het werk lijkt hij niet het geduld te hebben. Rob wil zich ook op het werk ontwikkelen als dirigent. Dit betekent dat hij structurele veranderingen moet doorvoeren in de rolverdeling, de afspraken en het interactieproces tussen alle actoren in zijn programma. Hij is nu veel te veel het middelpunt en degene die het werk verricht.

Schermafbeelding 2014-08-24 om 14.18.51De effectiviteit van een interventiestrategie is afhankelijk van talloze factoren. In Profielmatch gaan we ervan uit dat ondergenoemde de belangrijkste zijn:

  • de capaciteiten van de procesleider,
  • de drijfveren en visie achter de opdracht en
  • de bewezen effectiviteit van de interventiestrategie zelf in die specifieke context.
  • de diversiteit aan actoren in de omgeving
  • hun drijfveren achter en beleving van de kwestie,
 De capaciteiten van de procesleider

Een complexe context kent een grote diversiteit aan actoren, die ieder apart hún werkelijkheid betekenis geven. Dit geeft stuurdilemma’s vanwege tegenstrijdige bewegingen, ongestructureerde belevingsvraagstukken en onvoorspelbare acties. De oorsprong van ieder stuurdilemma ligt bij botsende denkbeelden, waardesystemen, drijfveren en oordelen over wat werkt en wat niet. Iedere denkwijze, ieder oordeel roept zijn eigen reacties op. “Je trekt aan wat je aantrekt” Als je de denkwijzen en oordelen doorbreekt, doorbreek je de onderlinge interacties en daarmee de stuurdilemma’s.

Stuurdilemma’s zijn schijnbare tegenstellingen (paradoxen) tussen bijvoorbeeld: grote lijnen en details, controle en chaos, organisch en resultaatgericht, afstand en verbinding. Hoe meer ervaring, des te breder het spectrum van sturingsdilemma’s dat een procesleider aankan. Hij kan dankzij deze paradoxen, net als een kunstenaar, zich langzaam maar zeker bewust worden van zijn eigen leiderschapsstijlen. Zijn eigen geluid laten horen en zijn invloed vergroten bij het ‘ontstroeven’ van stagnerende interactieprocessen.

 Drijfveren en visie achter de opdracht

De denkbeelden en visie achter een opdracht zijn op te delen in vier dimensies:

 

Schermafbeelding 2014-08-24 om 14.20.10Inhoud omvat de “Wat”-vraag; procesbeheersing de “Hoe”-vraag; Context de “Wie”-vraag; Visie de “Waarom”- vraag. In Profielmatch wordt dit op de volgende manier weergegeven. Twee assen vormen de vier kwadranten. Proces- versus prestatiegericht en Reactief versus Creatief. Op deze manier is goed te zien of de opdrachtleiders de ‘standaard’ denkwijze hanteren,  die in het verleden goed heeft gewerkt. Ook is goed te zien hoe de procesleider de opdracht interpreteert en welke stuurdilemma’s daarbij aan de orde zijn.  Past deze interpretatie  bij de belangrijkste actoren in de omgeving ?

Schermafbeelding 2014-08-24 om 14.20.36

Toen Rob de bovenstaande analyse van de opdracht zag, begreep hij dat hij tot nog toe veel meer energie en tijd gestopt had in de “Wat- en Waarom vraag” dan eigenlijk nodig was, gezien de verwachtingen van de gemeenteraad. Hij vermoedt ook een blinde vlek op het aspect “blauw”: procesbeheersing en probleemanalyse. Rob zei: ”We zijn teveel resultaatgericht bezig. We moeten meer aandacht schenken aan het interactieproces ! Minder actie (revolutie) en meer interactie (evolutie). Hij zag ook dat hij in zijn rol als dirigent synergie kan brengen door een creatieve confrontatie te organiseren tussen de actiegerichte en interactiegerichte krachten in zijn programma. Hij wil daarbij iedereen in zijn waarde laten, maar wel voorleggen dat een meer evenwichtige beeldvorming nodig is. Hij ziet al voor zich hoe een revolutionaire wijkontwikkeling zou kunnen verlopen. “Laaghangend fruit” voor de snelle resultaten en een zorgvuldig proces om veelbelovende ideeën uit te proberen. Burgerinitiatief speelt daarbij een grote rol. Rob wil aan het eind van de ‘creatieve confrontatie’ een bijgesteld plan van aanpak en een andere organisatievorm.

Diversiteit aan actoren in de omgeving

Naarmate de diversiteit aan actoren in de omgeving toeneemt, neemt het belang van een evenwichtige en flexibele beeldvorming toe. Als je met elkaar begrijpt wat er aan de hand is en waarom het iedere keer zo loopt als het loopt, dan is het belangrijkste werk al gedaan.

Profielmatch biedt een aanpak waarmee het mogelijk wordt om met collega’s en stakeholders oordeelsvorming uit te wisselen. Als we de vier dimensies van de opdracht er weer bij pakken, hebben we een landkaart voor de gedeelde beeldvorming.

Schermafbeelding 2014-09-02 om 23.23.01

Als eerste stap onderzoeken we of we met elkaar begrijpen wat er feitelijk aan de hand is en welke verschillende meningen daarover bestaan:

  • het onderzoeken van de eigen oordelen en vooronderstellingen in dialoog met de andere belanghebbers: “Heb ik alle feiten en meningen onderzocht ? Wat zijn mijn gedachten daarover ? Welke innerlijke emotionele reacties hebben mijn beeldvorming bepaald ? Welke visie heb ik nu en wat wil ik dat er gebeurt ?”

Stap twee is onderzoeken of we dezelfde visie delen over wat er moet gebeuren:

  • luisteren en vragen stellen: “Weet ik zeker dat mijn gekozen interventiestrategie werkt in deze context ? Heb ik alle oplossingsrichtingen onderzocht ?”

De laatste stap is te overwegen welke oplossingsrichtingen en interventies er zijn om de kwestie effectief aan te pakken.

  • zelfreflectie : “Ben ik de juiste opdrachtleider voor deze opdracht ?”
  • autonomie en creativiteit: “Hoe breng ik als dirigent beweging in tegenstellingen en conflicterende waardesystemen ?”
 Ontwerpen en/of ontwikkelen

Wat werkt beter in een complexe context met een grote diversiteit aan actoren: actie-/oplossingsgerichte, blik-/kader verruimende of belang overstijgende interventies ? Profielmatch toont aan in welke mate bepaalde interventies gericht zijn op ontwerpen of op ontwikkelen. Onderstaande figuur toont de verschillen tussen interventies die aansluiten bij de persoon, de opdracht (aanpak) of de omgeving.

Schermafbeelding 2014-08-24 om 14.21.13Dankzij deze figuur ziet Rob waarom hij te veel aandacht gegeven heeft aan de resultaatgerichte kant. Hij is goed in blikverruimende interventies. Daarmee is hij gewend om mensen in beweging te krijgen. Hij heeft moeite met kaderverruimende interventies. Als het te lang duurt en te veel praten is, wordt hij ongeduldig. Hij vindt het ook een beetje vaag. Dat geldt nog meer voor belangoverstijgende interventies. Het ”niet-weten” toelaten en dan ook nog loslaten wat er komt, maakt hem zenuwachtig. Hij is dan bang om de controle te verliezen. Nu weet hij dat hij dat graag wil leren en dat hij in de rol van dirigent dat eigenlijk altijd al doet. Alleen de dirigent tikt sneller af als het niet goed loopt. Misschien moet hij dat ook gaan doen. Hij kan vragen om een plan van aanpak waarin met kleine stappen snel resultaten komen. Met kleine experimenten kan je prima ontwikkelen. Burgerinitiatieven moeten ook niet te ingewikkeld worden. Hij gaat meer aandacht geven aan procesbeheersing. Dat was de blinde vlek die hem ervan weerhield om meer over te laten aan anderen……..